Manajemen Integrasi Proyek

Proses dan kegiatan yang diperlukan untuk mengidentifikasi,  menentukan, menggabungkan, menyatukan, dan mengkoordinasikan proses dan kegiatan proyek manajemen dalam Grup Manajemen Proyek  termasuk  dalam Kawasan Pengetahuan Proyek  Integrasi  Manajemen.  Karakteristik  penyatuan, konsolidasi, artikulasi dan tindakan integratif sangat penting bagi penyelesaian suatu proyek dalam  konteks  integrasi.
Dalam aplikasi dunia nyata yang melibatkan upaya koordinasi komponen Manajemen Proyek Integrasi dengan jelas didefinisikan oleh batas-batas. Interaksi antara proses-proses individu membutuhkan integrasi efektif dalam Manajemen Proyek.
Tidak ada cara tunggal untuk mengelola proyek. Manajemen Proyek yang berpengalaman dalam praktek menerapkan pengetahuan, keterampilan, dan proses unik untuk setiap situasi, tergantung pada keadaan tersebut, variabel, dan tujuan. Kenyataan bahwa suatu proses tertentu atau teknik yang tidak digunakan dalam suatu proyek tidak berarti bahwa itu tidak dianggap. Sebaliknya, Proyek Integrasi Manajemen dan Tim Manajemen dibebankan dengan menilai penerapan semua proses dan tingkat pelaksanaan yang dianggap tepat untuk keberhasilan proyek saat merumuskan keseluruhan Proyek Integrasi Rencana Pengelolaan.

Apakah Manajemen Proyek Integrasi?

Integration manajemen merupakan unsur manajemen proyek yang mengkoordinasikan semua aspek proyek. Proyek integrasi, ketika dilakukan dengan benar, akan menghasilkan segala poses dari proyek berjalan lancar. Integrasi manajemen akan menghasilkan serangkaian tujuan yang menghasilkan. Hasil ini termasuk chart proyek, rencana proyek, dan awal dari pernyataan ruang lingkup proyek. Di bawah ini adalah ringkasan dari apa yang melibatkan manajemen proyek integrasi.

 

Proses apa saja yang Terlibat dalam Manajemen Proyek Integrasi?

Integrasi manajemen melibatkan tujuh proses. Yang pertama dari proses ini adalah pengembangan piagam proyek. Piagam memulai proyek proyek. Dokumen ini memberi wewenang proyek untuk mendapatkan berlangsung. Proyek charter negara tujuan proyek dan nama manajer proyek. Hal ini biasanya tidak lebih dari satu halaman panjang.
Proses kedua adalah pengembangan ruang lingkup pernyataan awal. Dokumen ini akan ditinjau kembali dalam unsur manajemen lingkup PMBOK. Pernyataan lingkup mendefinisikan apa dan apa yang bukan bagian dari proyek. lingkup laporan Yah-pasti akan menampilkan semua dan hanya bekerja terlibat dengan suatu proyek tertentu.
Proses ketiga dalam manajemen integrasi merupakan pengembangan dari rencana proyek. Rencana proyek meliputi project charter, definisi proyek, tujuan proyek, anggaran proyek, jadwal proyek, sumber daya yang dibutuhkan untuk proyek, pendekatan, rencana pengelolaan, dan penilaian risiko awal.
Proses selanjutnya yang terlibat adalah mengarahkan dan pemantauan pelaksanaan proyek. Ini adalah ketika proyek benar-benar akan berlangsung. Produk yang dihasilkan selama fase ini meliputi produk deliverable akhir. Jika proyek ini di TI, deliverable akan menjadi program perangkat lunak.
Kelima, pekerjaan proyek harus dipantau dan dikendalikan. Salah satu aspek penting dari proses ini adalah manajemen perubahan. Permintaan untuk perubahan proyek dapat dilakukan selama siklus hidup proyek. Jika permintaan ini tidak dimonitor dan dikontrol, maka kualitas proyek dapat dikompromikan. Sebuah tim harus dibentuk dalam rangka untuk mengawasi permintaan perubahan dan penerapan perubahan. Proses ini berkaitan erat dengan keenam: mengontrol perubahan yang terintegrasi.
Akhirnya, proyek harus ditutup bila telah selesai. Penutupan proyek melibatkan meninjau proses, keberhasilan dan defisit yang ditemukan selama siklus hidup proyek. Selama fase ini, sebuah pelajaran dokumen yang dihasilkan oleh tim manajemen proyek.?

Integrasi Manajemen Proyek

• Risiko Kondisi

1. perencanaan yang tidak memadai, integrasi atau alokasi sumber daya
2. Kurangnya tujuan yang jelas dan indikator kunci keberhasilan
3. Kurangnya manajemen proyek secara menyeluruh
4. tidak memadai atau kurangnya tinjauan siklus hidup proyek

• Resiko akibat Event

1. Tidak adanya atau mulai akhir manajemen proyek terpadu
2. Classic manajemen proyek kegagalan dan kekacauan
3. Kecelakaan Proyek
4. berhenti bekerja

Lingkup Manajemen

• Risiko Kondisi

1. persyaratan penilaian yang tidak memadai
2. Kurangnya perencanaan – kurangnya lead time
3. Miskin definisi ruang lingkup dan rincian paket pekerjaan
4. Lingkup perubahan tanpa waktu yang sesuai dan perubahan anggaran

• Resiko akibat Event Perubahan

1. dalam lingkup “untuk membuat sesuatu pekerjaan”
2. Unbudgeted kerja dan ulang
3. Menghasilkan overruns biaya dan serius waktu

Manajemen Waktu

• Risiko Kondisi

1. Miskin memperkirakan waktu atau kebutuhan sumber daya
2. manajemen yang buruk dari jalur kritis, dan / atau mengapung
3. lembur berlebihan

• Resiko akibat Event

1. khusus penundaan: keterampilan tenaga kerja atau materi kekurangan, tanpa motivasi, pemogokan
2. Perlu untuk percepatan Sebelumnya
3. Rilis produk kompetitif
4. keunggulan kompetitif dan proyek dibatalkan

Manajemen Biaya

• Risiko Kondisi

1. kesalahan / kelalaian
2. Tidak ada investigasi masalah diprediksi
3. asumsi produktivitas over-optimis
4. Kurangnya biaya, perubahan atau pengendalian kontinjensi

• Resiko akibat Event

1. Serius anggaran overruns
2. Uang habis dan proyek dibatalkan

Manajemen Mutu

• Risiko Kondisi

1. tidak konsisten, definisi tidak lengkap atau tidak jelas kualitas
2. Miskin sikap terhadap kualitas
3. desain / material / pengerjaan
4. jaminan kualitas yang tidak memadai / program kontrol

• Resiko akibat Event

1. Penolakan kerja
2. kualitas produk tidak kompetitif
3. Produk kinerja kegagalan

Manajemen Sumber Daya Manusia

• Risiko Kondisi

1. tidak tepat struktur organisasi atau alokasi tanggung jawab
2. inferior kepemimpinan atau gaya manajemen bimbang
3. Tidak adanya motivasi dan akuntabilitas Konflik
4. tidak dikelola
5. pekerja yang tidak kompeten

• Resiko akibat Event

1. Umum tidak ada upaya tim
2. Organisasi kegagalan, penghentian pemogokan

Komunikasi Manajemen

• Risiko Kondisi

1. Kecerobohan dalam perencanaan dan dalam berkomunikasi rencana
2. Kurangnya pemahaman dan penanganan yang tidak tepat kompleksitas
3. Kurangnya konsultasi dengan pemangku kepentingan

• Resiko akibat Event

1. tidak dapat dipercaya atau tidak benar informasi yang mengarah ke tindakan yang salah atau kelambanan
2. Gagal harapan stakeholder

Manajemen Risiko

• Risiko Kondisi

1. risiko Mengabaikan atau “diasumsikan begitu saja”
2. tidak jelas tugas tanggung jawab risiko – internal tim, kontraktor, dan pihak ketiga
3. Keengganan untuk menerima kepemilikan tanggung jawab risiko
4. Miskin asuransi manajemen

• Resiko akibat Event

1. dihindari terjadi peristiwa risiko
2. Dengan penundaan akibat dan overruns biaya
3. Kerusakan terhadap kualitas
4. Kerusakan Merek Kelembagaan

Manajemen Pengadaan

• Risiko Kondisi

1. kompetitif pembelian
2. klausul kontrak tidak dapat dilaksanakan, kondisi
3. Keuangan kelemahan tertular pihak
4. permusuhan dan hubungan kontrak non-kooperatif
5. tidak pantas tugas kontrak risiko

• Resiko akibat Event

1. Klaim litigasi, pemukiman
2. Kontraktor tidak mampu, kepailitan, kegagalan

Proses Integrative Manajemen Proyek

• Mengembangkan Piagam Proyek
• Mengembangkan Pernyataan Pendahuluan Ruang Lingkup Proyek
• Kembangkan Rencana Manajemen Proyek
• langsung dan Mengelola Pelaksanaan Proyek
• Memantau dan Kerja Pengendalian Proyek
• Kontrol Ubah Terpadu
• Tutup Proyek

sumber : klik disini

Manajemen Pengadaan

Manajemen Pengadaan

Pengertian Pengadaan Barang dan Jasa

Pengadaan barang/jasa pemerintah adalah kegiatan pengadaan barang/jasa yang dibiayai dengan APBN/APBD, baik yang dilaksanakan secara swakelola maupun oleh penyedia barang/jasa, Sedangkan penyedia barang/jasa adalah badan usaha atau orang perseorangan  yang kegiatan usahanya menyediakan barang/layanan jasa.

Outsourcing

Dari beberapa sudut pandang, outsourcing ini dianggap sebagai sarana untuk mengurangi biaya,  menurunkan pekerjaan agar memungkinkan suatu perusahaan berkonsentrasi pada sejumlah aspek penting pengembangan dan penggunaan teknologi informasi, dan mengakses keterampilan yang mahal yang akan menjadi terlalu mahal jika harus diusahakan sendiri oleh perusahaan. Outsourcing melibatkan transfer manajemen dan / atau hari-hari pelaksanaan seluruh fungsi bisnis eksternal untuk layanan selular. Klien organisasi dan pemasok masuk dalam perjanjian kontrak yang mendefinisikan layanan ditransfer. Di bawah perjanjian pemasok mengakuisisi sarana produksi dalam bentuk transfer masyarakat, aset dan sumber daya lainnya dari klien. Klien setuju untuk memperoleh layanan dari pemasok untuk jangka waktu kontrak. Segmen bisnis biasanya outsourced termasuk teknologi informasi, sumber daya manusia, fasilitas, real estate management, dan akuntansi.

Alasan Outsourcing

Outsource adalah organisasi yang mencari keuntungan atau untuk menangani asalah-masalah berikut:

•  Fokus pada Core Bisnis. Sumber daya (misalnya investasi, masyarakat, infrastruktur) yang berfokus pada pengembangan bisnis inti. Misalnya mereka sering organisasi Outsource TI untuk mendukung layanan TI specilaised perusahaan.

• Meningkatkan kualitas. Mencapai langkah perubahan kualitas kontraktor keluar melalui layanan dengan kesepakatan tingkat layanan baru.
• Pengetahuan. Akses terhadap kekayaan intelektual dan pengetahuan dan pengalaman yang lebih luas.
• Kapasitas manajemen. Sebuah metode meningkatkan kapasitas pengelolaan layanan dan teknologi di mana risiko dalam memberikan kelebihan kapasitas yang ditanggung oleh pemasok.
• Meningkatkan kapasitas untuk inovasi. Perusahaan semakin menggunakan pengetahuan eksternal untuk melengkapi layanan yang kapasitasnya  terbatas  untuk inovasi produk.
• Commodification. Kecenderungan dari standardizing proses bisnis, TI dan Layanan aplikasi layanan yang memungkinkan perusahaan untuk membeli cerdas di sebelah kanan harga. Memungkinkan berbagai usaha akses ke layanan yang sebelumnya hanya tersedia bagi perusahaan-perusahaan besar. 
• Manajemen risiko. Sebuah pendekatan manajemen risiko untuk beberapa jenis risiko yang bermitra dengan sebuah agen outsourcing yang lebih baik mampu menyediakan mitigasi.
• Penghematan biaya, yang menurunkan dari keseluruh biaya pelayanan kepada usaha. Ini akan melibatkan mengurangi lingkup, mendefinisikan kualitas tinggi, harga kembali, kembali negesiasi, biaya      kembali struktur. Akses untuk menurunkan biaya ekonomi melalui offshoring yang biasa juga di sebut labor orbitrage  upang yang dihasilan industri dan kesenjangan antara negara-negara berkembang.

 Jenis-Jenis Kontrak

Sedangkan dari sifat kontraknya, ada beberapa yaitu:

• Kontrak lump sum. Jenis kontrak ini bersifat tetap dan pasti. Pemenang tender harus menyelesaikan kontrak pengadaan barang dan jasa sampai pekerjaan tersebut selesai sesuai dengan jangka waktu penyelesaian yang sudah ditentukan. Apabila ada risiko  dalam penyelesaian pekerjaan tersebut menjadi tanggungjawab pemenang tender.

• kontrak harga satuan. Jenis kontrak ini bersifat tetap dan pasti, berdasarkan harga satuan pekerjaan dengan spesifikasi tertentu. Sehingga pembayarannya dilakukan atas dasar pengukuran bersama atas volume pekerjaan.

• Kontrak gabungan lumpsun dan harga satuan. Jenis kontrak ini, merupakan gabungan antara lumpsum dengan harga satuan.

• Kontrak terima jadi. Jenis kontrak ini, seluruh pekerjaan diselesaikan dengan waktu tertentu sampai kontruksi dan peralatan penunjang lainnya dapat berfungsi sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan.

• Kontrak persentase. Jenis kontrak ini, pelaksana kontrak atau pekerjaan pemborongan tersebut akan menerima imbalan jasa berdasarkan persentase nilai pekerjaan konstruksi.

• Kontrak tahun tunggal. Jenis kontrak ini, pelaksanaan pekerjaannya mengikat dana anggaran untuk satu tahun masa anggaran negara.

• Kontrak tahun jamak. Jenis kontrak ini, pelaksanaan pekerjaan mengikat dana anggaran untuk satu tahun lebih masa anggaran negara dengan persetujuan pejabat pemerintah.

• Kontrak pengadaan tunggal. Jenis kontrak ini, dilaksanakan oleh satu kontraktor untuk menyelesaikan proyek dalam waktu tertentu.

• Kontrak pengadaan bersama. Jenis kontrak ini, dilaksanakan oleh  beberapa kontraktor untuk menyelesaikan proyek dan waktu tertentu secara bersama berdasarkan kesepakatan.
•  
• sumber : http://hendryagata.blogspot.com/2012/03/manajemen-pengadaan.html

Manajemen Kualitas

Ketatnya persaingan di jaman globalisasi menyebabkan suatu perusahaan saling berlomba untuk mendapatkan konsumen sebanyak mungkin dengan berbagai macam sumber daya yang dimiliki, pada sisi lain tidak dapat dipungkiri bahwa konsumen semakin selektif dalam memilih sebuah produk barang/jasa yang diminati. Tidak hanya cukup dengan memberikan kualitas pelayanan terbaik dalam mencapai apa yang disebut dengan customer satisfaction akan tetapi kualitas barang/jasa yang ditawarkan juga harus mampu memberikan jaminan mutu, sehingga mau tidak mau agar mampu memenuhi tuntukan konsumen tersebut penerapan Sistem Manajemen Kualitas rupa-rupanya tidak dapat dihindari lagi.
Sebelum sampai pada Sistem Manajemen Kualitas, apakah definisi kualitas itu? Menurut beberapa ahli, definisi kualitas adalah:
1. Philip B. Crosby
Kualitas adalah kesesuaian terhadap persyaratan (conformance to requirement of spesification), seperti jam yang tahan air atau sepatu yang tahan lama. Pendekatan Crosby adalah proses top-down.
2. W. Edwards Deming
Kualitas adalah pemecahan masalah untuk mencapai penyempurnaan terus-menerus. Pendekatan Deming adalah bottom-up.
3. Joseph M. Juran
Kualitas adalah kesesuaian dengan penggunaan (fitness for use), seperti sepatu yang dirancang untuk olahraga. Pendekatan Juran adalah orientasi pada pemenuhan harapan pelanggan.
4. Westinghouse
Kualitas adalah performa kerja yang dapat memenuhi keinginan customer secara cepat dan tepat.
Kualitas menurut ISO 9000:2000 adalah derajat atau tingkat karakteristik yang melekat pada produk yang mencukupi persyaratan atau keinginan.
Secara konvensional Kualitas biasanya menggambarkan karakteristik langsung suatu produk, seperti: penampilan, keandalan, kemudahan penggunaan, estetika, dan sebagainya. Definisi strategik menyatakan bahwa kualitas adalah segala sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan. (Gasperz, p.4)

Pengertian Sistem Manajemen Kualitas
Menurut Gaspersz (2001), Sistem manajemen kualitas (QMS) merupakan sekumpulan prosedur terdokumentasi dan praktek-praktek standar untuk manajemen sistem yang bertujuan menjamin kesesuaian dari suatu proses dan produk (barang dan atau jasa) terhadap kebutuhan atau persyaratan tertentu. Kebutuhan atau persyaratan itu ditentukan atau dispesifikasikan oleh pelanggan dan organisasi.
Sistem manajemen kualitas mendefinisikan bagaimana organisasi menerapkan praktek-praktek manajemen kualitas secara konsisten untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan pasar. Terdapat beberapa karakteristik umum dari sistem manajemen kualitas, antara lain sebagai berikut (Gaspersz, 2001, pp.10-11):

• Sistem manajemen kualitas mencakup suatu lingkup yang luas dari aktivitas-aktivitas dalam organisasi modern. Kualitas dapat didefinisikan melalui lima pendekatan utama, antara lain sebagai berikut: transcendent quality yaitu suatu kondisi ideal menuju keunggulan; product based quality yaitu suatu atribut produk yang memenuhi kualitas; user based quality yaitu kesesuaian atau ketepatan dalam penggunaan produk; manufacturing based quality yaitu kesesuaian terhadap persyaratan-persyaratan standar; value based quality yaitu derajat keunggulan pada tingkat harga yang kompetitif.

• Sistem manajemen kualitas berfokus pada konsistensi dari proses kerja. Hal ini sering mencakup beberapa tingkat dokumentasi terhadap standar-standar kerja.

• Sistem manajemen kualitas berlandaskan pada pencegahan kesalahan sehingga bersifat proaktif, bukan pada deteksi kesalahan yang bersifat reaktif. Patut diakui pula bahwa banyak sistem manajemen kualitas tidak akan efektif sepenuhnya pada pencegahan semata, sehingga sistem manajemen kualitas juga harus berlandaskan pada tindakan korektif terhadap masalah-masalah yang ditemukan. Dalam kaitan dengan hal ini, sistem manajemen kualitas merupakan suatu closed loop system yang mencakup deteksi, umpan balik, dan korelasi. Proporsi terbesar harus diarahkan pada pencegahan kesalahan sejak tahap awal.

• Sistem manajemen kualitas mencakup elemen-elemen: tujuan (objectives), pelanggan (customer), hasil-hasil (outputs), proses-proses (processes), masukan-masukan (inputs), pemasok (suppliers), dan pengukuran untuk umpan balik dan umpan maju (measurement for feedback and feedforward).

Tahapan Penerapan Sistem manajemen Kualitas
Terdapat beberapa tahapan dalam menerapkan suatu sistem manajemen kualitas, antara lain sebagai berikut (Gaspersz, 2001, pp. 11-17):

1. Memutuskan untuk mengadopsi suatu standar sistem manajemen mutu yang akan diterapkan.
2. Menetapkan suatu komitmen pada tingkat pemimpin senior dari organisasi
3. Menetapkan suatu kelompok kerja atau komite pengaruh yang terdiri dari manajer-manajer senior.
4. Menugaskan wakil manajemen (management representative).
5. Menetapkan tujuan-tujuan kualitas dan implementasi sistem
6. Meninjau ulang sistem manajemen kualitas yang sekarang.
7. Mendefinisikan struktur organisasi dan tanggung jawab.
8. menciptakan kesadaran kualitas (quality awareness) pada semua tingkat dalam organisasi.
9. Mengembangkan peninjauan ulang dari sistem manajemen kualitas dalam manual kualitas (buku panduan).
10. Menyepakati bahwa fungsi-fungsi dan aktivitas dikendalikan oleh prosedur-prosedur.
11. Mendokumentasikan aktivitas terperinci dalam prosedur operasional atau prosedur terperinci.
12. Memperkenalkan dokumentasi.
13. Menetapkan partisipasi karyawan dan pelatihan dalam sistem.
14. Meninjau ulang dan melakukan audit sistem manajemen kualitas.

Labels: Manajemen Operasional

sumber : klik disini

Kompetensi Yang Harus Dimiliki Seorang Manajer Proyek

Seorang manager proyek merupakan seorang professional dalam bidang manajemen proyek. Manajer proyek memiliki tanggung jawab untuk melakukan perencanaan, pelaksanaan dan penutupan sebuah proyek yang biasanya berkaitan dengan bidang industri kontruksi, arsitektur, telekomunikasi dan informasi teknologi. Untuk menghasilkan kinerja yang baik, sebuah proyek harus dimanage dengan baik oleh manajer proyek yang berkualitas baik serta memiliki kompetensi yang disyaratkan. Lalu apa saja kompetensi yang dimaksud?

Seorang manajer proyek yang baik harus memiliki kompetensi yang mencakup unsur ilmu pengetahuan (knowledge), kemampuan (skill) dan sikap (attitude). Ketiga unsur ini merupakan salah satu faktor penting dalam menentukan keberhasilan proyek. Sebuah proyek akan dinyatakan berhasil apabila proyek dapat diselesaikan sesuai dengan waktu, ruang lingkup dan biaya yang telah direncanakan. Manajer proyek merupakan individu yang paling menentukan keberhasilan / kegalan proyek. Karena dalam hal ini manajer proyek adalah orang yang memegang peranan penting dalam mengintegrasikan, mengkoordinasikan semua sumber daya yang dimiliki dan bertanggung jawab sepenuhnya atas kenberhasilan dalam pencapaian sasaran proyek.
Untuk menjadi manajer proyek yang baik, terdapat 9 ilmu yang harus dikuasai. Adapun ke sembilan ilmu yang dimaksud antara lain :
1.      Manajemen Ruang Lingkup
2.      Manajemen Waktu
3.      Manajemen Biaya
4.      Manajemen Kualitas
5.      Manajemen Sumber Daya Manusia
6.      Manajemen Pengadaan
7.      Manajemen Komunikasi
8.      Manajemen Resiko
9.      Manajemen Integrasi
Seorang manajer proyek yang baik juga harus mempersiapkan dan melengkapi kemampuan diri sendiri yang bisa diperoleh melalui kursus manajemen proyek. Adapun panduan referensi standart internasional yang kerap dipergunakan dalam bidang manajemen proyek adalam PMBOK (Project Management Body Of Knowledge). Setelah seorang manajer proyek dirasa cukup menguasai bidang pekerjaan yang sedang dijalani, maka disarankan untuk dapat mengambil sertifikasi manajemen proyek. Mereka yang berhasil mendapatkan sertifikasi ini akan memperoleh gelar PMP (Project Management Professional) dibelakang namanya sebagai bukti dimilikinya kemampuan terkait.

sumber : klik disini

Manajemen Ruang Lingkup Proyek

Manajemen Proyek, Manajer Proyek

Salah satu kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang manajer proyek handal adalah kemampuan dalam melakukan Manajemen ruang lingkup proyek Dalam hal ini, seorang manajer proyek harus mampu memastikan bahwa seluruh aktivitas yang dilakukan dalam proyek adalah aktivitas yang berhubungan dengan proyek dan aktivitas tersebut telah memenuhi kebutuhan proyek. Dengan kata lain, manajemen ruang lingkup proyek memiliki fungsi untuk mendefinisikan serta mengendalikan aktivitas-aktivitas apa yang bisa dilakukan dan aktivitas-aktivitas apa saja yang tidak boleh dilakukan dalam menyelesaikan suatu proyek.

Terdapat beberapa proses yang perlu dilakukan seorang manajer proyek dalam melakukan manajemen ruang lingkup proyek, yaitu :

1.  Perencanaan ruang lingkup proyek.
Pada tahap ini, manajer proyek akan mendokumentasikan bagaimana ruang lingkup proyek akan didefinisikan, diverifikasi, dikontrol dan menentukan bagaimana WBS akan dibuat serta merencanakan bagaimana mengendalikan perubahan akan ruang lingkup proyek.

 2.  Mendefinisikan ruang lingkup proyek.
Pada tahap ini, ruang lingkup proyek akan didefinisikan secara terperinci sebagai landasan untuk pengambilan keputusan proyek dimasa depan.

 3.  Membuat Work Breakdown Structure.
WBS merupakan pembagian deliverables proyek berdasarkan kelompok kerja. WBS dibutuhkan karena pada umumnya dalam sebuah proyek biasanya melibatkan banyak orang dan deliverables, sehingga sangat penting untuk mengorganisasikan pekerjaan-pekerjaan tersebut menjadi bagian-bagian yang lebih terperinci lagi.

 4.  Melakukan verifikasi ruang lingkup proyek.
Tahap ini merupakan tahap dimana final project scope statement diserahkan kepada stakeholder untuk diverifikasi.

 5.  Melakukan kontrol terhadap ruang lingkup proyek.
Dalam pelaksanaan proyek, tidak jarang ruang lingkup proyek mengalami perubahan. Untuk itu, perlu dilakukannya kontrol terhadap perubahan ruang lingkup proyek. Perubahan yang tidak terkendali, akan mengakibatkan meluasnya ruang lingkup proyek.

sumber : http://manajemenproyek.net/manajemen-ruang-lingkup-proyek.html

Perencanaan dengan CPM-PERT

CONTOH PERENCANAAN CPM-PERT

Representasi Node

a = nomor node b = ES (Early Start) Mencari mulai dari titik start. Ambil yang terbesar dari aktivitas yang masuk c = LS (Latest Start) Mencari mulai dari titik finish Ambil yang terkecil dari aktivitas yang keluar

Representasi Aktivitas

Kegiatan D :

• Kegiatan D dimulai paling cepat (E.S) hari ke 4.
• Kegiatan D dimulai paling lambat (L.S) hari ke 18.
• Ada waktu sisa 18 – 4 hari = 14 hari.
• Kegiatan D selesai paling cepat (E.F) hari ke 19.
• Kegiatan D selesai paling lambat (L.F) hari ke 33.

Diagram PERT

1. Mencari ES dan EF tiap aktivitas. Dimulai dari node start dengan ES = 0. Jika terdapat lebih dari 1 panah aktivitas masuk (warna hijau), maka dipilih yang terbesar.
   1. Pada node 0, ES = 0. Durasi aktivitas A = 4. Maka pada node 1, EF = 0 + 4 = 4.
   2. Pada node 0, ES = 0. Durasi aktivitas B = 8. Maka pada node 2, EF = 0 + 8 = 8.
   3. Pada node 0, ES = 0. Durasi aktivitas C = 7. Maka pada node 3, EF = 0 + 7 = 7.
   4. Pada node 1, ES = 4. Durasi aktivitas D = 15. Masuk ke node 4, EF = 4 + 15 = 19. Tetapi ada node 2, ES = 8. Durasi aktivitas E = 6. Masuk ke node 4, EF = 8 + 6 = 14. Maka dipilih yang paling besar, node 4, EF = 19.
   5. Pada node 2, ES = 8. Durasi aktivitas F = 12. Pada node 5, EF = 8 + 12 = 20.
   6. Pada node 3, ES = 7. Durasi aktivitas G = 9. Masuk ke node 6, EF = 7 + 9 = 16. Tetapi ada node 5, ES = 20. Durasi dummy L = 0. Masuk ke node 6 = 20 + 0 = 20. Maka dipilih yang paling besar, node 6, EF = 20.
   7. Pada node 6, ES = 20. Durasi aktivitas H = 11. Pada node 7, EF = 20 + 11 = 31.
   8. Pada node 4, ES = 19. Durasi aktivitas I = 3. Node 8, EF = 19 + 3 = 22. Pada node 5, ES = 20. Durasi aktivitas J = 10. Node 8, EF = 20 + 10 = 30. Pada node 7, ES = 31. Durasi aktivitas K = 5. Node 8, EF = 31 + 5 = 36. Dipilih yang terbesar antara (20, 30, 36). Sehingga Node 8, EF = 36.

1. Mencari LS dan LF tiap aktivitas. Dimulai dari node 8 (finish) dimana LF = EF = 36. Jika terdapat lebih dari 1 panah keluar maka dipilih yang terkecil.
   1. Pada node 8, LF = 36, durasi aktivitas I = 3. Pada node 4, LS = 36 – 3 = 33.
   2. Pada node 8, LF = 36, durasi aktivitas K = 5. Pada node 7, LS = 36 – 5 = 31.
   3. Pada node 8, LF = 36, durasi aktivitas H = 11. Pada node 6, LS = 31 – 11 = 20.
   4. Pada node 8, LF = 36, durasi aktivitas J = 10. Pada node 6, LF = 20, durasi aktivitas dummy L = 0. Maka dipilih yang terkecil antara (36 – 10 = 26) dan (20 – 0 = 20). Sehingga pada node 5, LS = 20.
   5. Pada node 4, LF = 33, durasi aktivitas D = 15. Pada node 1, LS = 33 – 15 = 18.
   6. Pada node 4, LF = 33, durasi aktivitas E = 6. Pada node 5, LF = 20, durasi aktivitas F = 12. Maka dipilih yang terkecil antara (33 – 6 = 27) dan (20 – 12 = 8). Sehingga pada node 2, LS = 8.
   7. Pada node 6, LF = 20, durasi aktivitas G = 9. Pada node 3, LS = 20 – 9 = 11.
   8. Pada node 1, LF = 18, durasi aktivitas A = 4. Pada node 2, LF = 8, durasi aktivitas B = 8. Pada node 3, LF = 11, durasi aktivitas C = 7. Maka dipilih yang terkecil antara (18 – 4 = 14), (8 – 8 = 0) dan (11 – 7 = 4). Sehingga pada node 0, LS = 0.

Critical Path

Langkah-langkah

1. Dimulai dari node start sampai berakhir di node finish. Mencari aktivitas yang tidak memungkinkan adanya keterlambatan pengerjaan. Dimana selisih EF – ES = durasi dan selisih LF – LS = durasi.
2. Maka jalur kritis atau critical path dari proyek diatas adalah B – F – L – H – K (garis merah).

PETA WAKTU

Aktivitas kritis:

• Garis lurus
• Garis saling berhubungan
• Start : E.S
• Finish : L.F

Aktivitas non-kritis

• Garis putus-putus
• Garis tidak saling berhubungan.
• Start : E.S
• Finish : L.F

Aktivitas dummy dilambangkan dengan garis vertikal.

KEBUTUHAN PEKERJA

Kebutuhan pekerja dengan aktivitas non-kritis dijadwalkan secepat mungkin.

Aktivitas non-kritis

• Garis putus-putus
• Garis tidak saling berhubungan.
• Start : E.S
• Finish : E.S + durasi

Sehingga jumlah pekerja maksimal yang dibutuhkan jika waktu non-kritis diambil yang tercepat adalah 15 pekerja.

Kebutuhan pekerja dengan aktivitas non-kritis dijadwalkan selambat mungkin.

Aktivitas non-kritis

• Garis putus-putus
• Garis tidak saling berhubungan.
• Start : L.S
• Finish : L.S + durasi
• Kecuali jika dari akhir, maka :
  • Start : L.F – durasi.
  • Finish : L.F

Sehingga jumlah pekerja maksimal yang dibutuhkan jika waktu non-kritis diambil yang terlambat adalah 18 pekerja.

Tools :

• http://www.mindtools.com/critpath.html

Posted in Uncategorized | 5 Comments »

Apa itu CPM – PERT?

June 6, 2007 PERT adalah suatu alat manajemen proyek yang digunakan untuk melakukan penjadwalan, mengatur dan mengkoordinasi bagian-bagian pekerjaan yang ada didalam suatu proyek. PERT yang memiliki kepanjangan Program Evalution Review Technique adalah suatu metodologi yang dikembangkan oleh Angkatan Laut Amerika Serikat pada tahun 1950 untuk mengatur program misil. Sedangkan terdapat metodologi yang sama pada waktu bersamaan yang dikembangkan oleh sektor swasta yang dinamakan CPM atau Critical Path Method.

Metodologi PERT divisualisasikan dengan suatu grafik atau bagan yang melambangkan ilustrasi dari sebuah proyek. Diagram jaringan ini terdiri dari beberapa titik (nodes) yang merepresentasikan kejadian (event) atau suatu titik tempuh (milestone). Titik-titik tersebut dihubungkan oleh suatu vektor (garis yang memiliki arah) yang merepresentasikan suatu pekerjaan (task) dalam sebuah proyek. Arah dari vektor atau garis menunjukan suatu urutan pekerjaan.

Gambar 1. Analogi diagram PERT

Dari gambar 1 dapat diamati bahwa setiap arah panah akan menunjukan suatu urutan pengerjaan. Seperti pekerjaan 1 dilakukan terlebih dahulu (start), kemudian bisa dilanjutkan oleh pekerjaan 2, 3, 4, setelah itu pekerjaan 5,6. Titik 7 adalah titik finish dimana pekerjaan terakhir dilakukan dan merupakan akhir dari sebuah proyek. Selain menunjukkan suatu urutan pengerjaan diagram PERT juga menunjukan suatu keterikatan antar pekerjaan yang tidak dapat dipisahkan. Keterikatan itu dapat dilihat dengan contoh pekerjaan 2, 3, 4 hanya dapat dilakukan jika pekerjaan 1 sudah selesai dilakukan.

Sebuah pekerjaan yang dapat dilakukan bersamaan dengan pekerjaan lain disebut juga sebagai pekerjaan pararel (pararel task atau concurrent task). Selain itu terdapat juga sebuah aktivitas yang diwakili oleh garis putus-putus yang disebut dengan dummy activities. Dari sebuah diagram PERT dapat digunakan untuk mengetahui suatu urutan aktivitas kritis atau aktivitas yang harus dilakukan sebagai prioritas utama (critical path), penjadwalan dengan aktivitas lain, dan jumlah pekerja yang dibutuhkan.

LANGKAH-LANGKAH DALAM MELAKUKAN PERENCANAAN DENGAN PERT

Dalam melakukan perencanaan dengan PERT dibutuhkan beberapa langkah, yaitu:

1. Mengidentifikasi aktivitas (activity) dan titik tempuhnya (milestone).
Sebuah aktivitas adalah pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek. Titik tempuh (milestone) adalah penanda kejadian pada awal dan akhir satu atau lebih aktivitas. Untuk mengidentifikasi aktivitas dan titik tempuh dapat menggunakan suatu tabel agar lebih mudah dalam memahami dan menambahkan informasi lain seperti urutan dan durasi.

2. Menetapkan urutan pengerjaan dari aktivitas-aktivitas yang telah direncanakan.
Langkah ini bisa dilakukan bersamaan dengan identifikasi aktivitas. Dalam menentukan urutan pengerjaan bisa diperlukan analisa yang lebih dalam untuk setiap pekerjaan.

3. Membuat suatu diagram jaringan (network diagram).
Setelah mendapatkan urutan pengerjaan suatu pekerjaan maka suatu diagram dapat dibuat. Diagram akan menunjukan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan berurutan(serial) atau secara bersamaan (pararell). Pada diagram PERT biasanya suatu pekerjaan dilambangkan dengan simbol lingkaran dan titik tempuh dilambangkan dengan simbol panah.

4. Memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk setiap aktivitas.
Dalam menentukan waktu dapat menggunakan satuan unit waktu yang sesuai misal jam, hari, minggu, bulan, dan tahun.
5. Menetapkan suatu jalur kritis (critical path).
Suatu jalur kritis bisa didapatkan dengan menambah waktu suatu aktivitas pada tiap urutan pekerjaan dan menetapkan jalur terpanjang pada tiap proyek. Biasanya sebuah jalur kritis terdiri dari pekerjaan-pekerjaan yang tidak bisa ditunda waktu pengerjaannya. Dalam setiap urutan pekerjaan terdapat suatu penanda waktu yang dapat membantu dalam menetapkan jalur kritis, yaitu :

• ES – Early Start
• EF – Early Finish
• LS – Latest Start
• LF – Latest Finish

Dengan menggunakan empat komponen penanda waktu tersebut bisa didapatkan suatu jalur kritis sesuai dengan diagram.
6. Melakukan pembaharuan diagram PERT sesuai dengan kemajuan proyek.
Sesuai dengan berjalannya proyek dalam waktu nyata. Waktu perencanaan sesuai dengan diagram PERT dapat diperbaiki sesuai dengan waktu nyata. Sebuah diagram PERT mungkin bisa digunakan untuk merefleksikan situasi baru yang belum pernah diketahui sebelumnya.

KARAKTERISTIK PERT

Dari langkah-langkah penjelasan metode PERT maka bisa dilihat suatu karakteristik dasar PERT, yaitu sebuah jalur kritis. Dengan diketahuinya jalur kritis ini maka suatu proyek dalam jangka waktu penyelesaian yang lama dapat diminimalisasi.

Ciri-ciri jalur kritis adalah:

• Jalur yang biasanya memakan waktu terpanjang dalam suatu proses.
• Jalur yang tidak memiliki tenggang waktu antara selesainya suatu tahap kegiatan dengan mulainya suatu tahap kegiatan berikutnya.
• Tidak adanya tenggang waktu tersebut yang merupakan sifat kritis dari jalur kritis.

KARAKTERISTIK PROYEK

• Kegiatannya dibatasi oleh waktu; sifatnya sementara, diketahui kapan mulai dan berakhirnya.
• Dibatasi oleh biaya.
• Dibatasi oleh kualitas.
• Biasanya tidak berulang-ulang.

MANFAAT PERT

1. Mengetahui ketergantungan dan keterhubungan tiap pekerjaan dalam suatu proyek.
2. Dapat mengetahui implikasi dan waktu jika terjadi keterlambatan suatu pekerjaan.
3. Dapat mengetahui kemungkinan untuk mencari jalur alternatif lain yang lebih baik untuk kelancaran proyek.
4. Dapat mengetahui kemungkinan percepatan dari salah satu atau beberapa jalur kegiatan.
5. Dapat mengetahui batas waktu penyelesaian proyek.

sumber : http://cpmpert.wordpress.com/

Referensi :

• http://www.netmba.com/operations/project/pert/
• http://en.wikipedia.org/wiki/PERT
• http://searchsoftwarequality.techtarget.com/sDefinition/0,290660,sid92_gci331391,00.html

Apa itu CPM – PERT?

kami akan membahas tentang PERT dan CPM  silakan disimak,

PERT adalah suatu alat manajemen proyek yang digunakan untuk melakukan penjadwalan, mengatur dan mengkoordinasi bagian-bagian pekerjaan yang ada didalam suatu proyek. PERT yang memiliki kepanjangan Program Evalution Review Technique adalah suatu metodologi yang dikembangkan oleh Angkatan Laut Amerika Serikat pada tahun 1950 untuk mengatur program misil. Sedangkan terdapat metodologi yang sama pada waktu bersamaan yang dikembangkan oleh sektor swasta yang dinamakan CPM atau Critical Path Method.

Metodologi PERT divisualisasikan dengan suatu grafik atau bagan yang melambangkan ilustrasi dari sebuah proyek. Diagram jaringan ini terdiri dari beberapa titik (nodes) yang merepresentasikan kejadian (event) atau suatu titik tempuh (milestone). Titik-titik tersebut dihubungkan oleh suatu vektor (garis yang memiliki arah) yang merepresentasikan suatu pekerjaan (task) dalam sebuah proyek. Arah dari vektor atau garis menunjukan suatu urutan pekerjaan.

Gambar 1. Analogi diagram PERT

Dari gambar 1 dapat diamati bahwa setiap arah panah akan menunjukan suatu urutan pengerjaan. Seperti pekerjaan 1 dilakukan terlebih dahulu (start), kemudian bisa dilanjutkan oleh pekerjaan 2, 3, 4, setelah itu pekerjaan 5,6. Titik 7 adalah titik finish dimana pekerjaan terakhir dilakukan dan merupakan akhir dari sebuah proyek. Selain menunjukkan suatu urutan pengerjaan diagram PERT juga menunjukan suatu keterikatan antar pekerjaan yang tidak dapat dipisahkan. Keterikatan itu dapat dilihat dengan contoh pekerjaan 2, 3, 4 hanya dapat dilakukan jika pekerjaan 1 sudah selesai dilakukan.

Sebuah pekerjaan yang dapat dilakukan bersamaan dengan pekerjaan lain disebut juga sebagai pekerjaan pararel (pararel task atau concurrent task). Selain itu terdapat juga sebuah aktivitas yang diwakili oleh garis putus-putus yang disebut dengan dummy activities. Dari sebuah diagram PERT dapat digunakan untuk mengetahui suatu urutan aktivitas kritis atau aktivitas yang harus dilakukan sebagai prioritas utama (critical path), penjadwalan dengan aktivitas lain, dan jumlah pekerja yang dibutuhkan.

LANGKAH-LANGKAH DALAM MELAKUKAN PERENCANAAN DENGAN PERT

Dalam melakukan perencanaan dengan PERT dibutuhkan beberapa langkah, yaitu:

1. Mengidentifikasi aktivitas (activity) dan titik tempuhnya (milestone).
Sebuah aktivitas adalah pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek. Titik tempuh (milestone) adalah penanda kejadian pada awal dan akhir satu atau lebih aktivitas. Untuk mengidentifikasi aktivitas dan titik tempuh dapat menggunakan suatu tabel agar lebih mudah dalam memahami dan menambahkan informasi lain seperti urutan dan durasi.

2. Menetapkan urutan pengerjaan dari aktivitas-aktivitas yang telah direncanakan.
Langkah ini bisa dilakukan bersamaan dengan identifikasi aktivitas. Dalam menentukan urutan pengerjaan bisa diperlukan analisa yang lebih dalam untuk setiap pekerjaan.

3. Membuat suatu diagram jaringan (network diagram).
Setelah mendapatkan urutan pengerjaan suatu pekerjaan maka suatu diagram dapat dibuat. Diagram akan menunjukan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan berurutan(serial) atau secara bersamaan (pararell). Pada diagram PERT biasanya suatu pekerjaan dilambangkan dengan simbol lingkaran dan titik tempuh dilambangkan dengan simbol panah.

4. Memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk setiap aktivitas.
Dalam menentukan waktu dapat menggunakan satuan unit waktu yang sesuai misal jam, hari, minggu, bulan, dan tahun.
5. Menetapkan suatu jalur kritis (critical path).
Suatu jalur kritis bisa didapatkan dengan menambah waktu suatu aktivitas pada tiap urutan pekerjaan dan menetapkan jalur terpanjang pada tiap proyek. Biasanya sebuah jalur kritis terdiri dari pekerjaan-pekerjaan yang tidak bisa ditunda waktu pengerjaannya. Dalam setiap urutan pekerjaan terdapat suatu penanda waktu yang dapat membantu dalam menetapkan jalur kritis, yaitu :

• ES – Early Start
• EF – Early Finish
• LS – Latest Start
• LF – Latest Finish

Dengan menggunakan empat komponen penanda waktu tersebut bisa didapatkan suatu jalur kritis sesuai dengan diagram.
6. Melakukan pembaharuan diagram PERT sesuai dengan kemajuan proyek.
Sesuai dengan berjalannya proyek dalam waktu nyata. Waktu perencanaan sesuai dengan diagram PERT dapat diperbaiki sesuai dengan waktu nyata. Sebuah diagram PERT mungkin bisa digunakan untuk merefleksikan situasi baru yang belum pernah diketahui sebelumnya.

KARAKTERISTIK PERT

Dari langkah-langkah penjelasan metode PERT maka bisa dilihat suatu karakteristik dasar PERT, yaitu sebuah jalur kritis. Dengan diketahuinya jalur kritis ini maka suatu proyek dalam jangka waktu penyelesaian yang lama dapat diminimalisasi.

Ciri-ciri jalur kritis adalah:

• Jalur yang biasanya memakan waktu terpanjang dalam suatu proses.
• Jalur yang tidak memiliki tenggang waktu antara selesainya suatu tahap kegiatan dengan mulainya suatu tahap kegiatan berikutnya.
• Tidak adanya tenggang waktu tersebut yang merupakan sifat kritis dari jalur kritis.

KARAKTERISTIK PROYEK

• Kegiatannya dibatasi oleh waktu; sifatnya sementara, diketahui kapan mulai dan berakhirnya.
• Dibatasi oleh biaya.
• Dibatasi oleh kualitas.
• Biasanya tidak berulang-ulang.

MANFAAT PERT

1. Mengetahui ketergantungan dan keterhubungan tiap pekerjaan dalam suatu proyek.
2. Dapat mengetahui implikasi dan waktu jika terjadi keterlambatan suatu pekerjaan.
3. Dapat mengetahui kemungkinan untuk mencari jalur alternatif lain yang lebih baik untuk kelancaran proyek.
4. Dapat mengetahui kemungkinan percepatan dari salah satu atau beberapa jalur kegiatan.
5. Dapat mengetahui batas waktu penyelesaian proyek.

sumber :

http://cpmpert.wordpress.com/2007/06/06/apa-itu-cpm-%E2%80%93-pert/

Referensi :

• http://www.netmba.com/operations/project/pert/
• http://en.wikipedia.org/wiki/PERT
• http://searchsoftwarequality.techtarget.com/sDefinition/0,290660,sid92_gci331391,00.html

Tools :

• http://www.mindtools.com/critpath.html

Pentingnya Manajemen proyek

1. Yang akan kita bahas  kali ini adalah tentang:

I. PENTINGNYA MANAJEMEN PROYEK
II. MEMILIH PROYEK
III.MENENTUKAN NILAI BISNIS SISTEM INFORMASI
IV. MENGELOLA RISIKO PROYEK
V. PRAKTIK APLIKASI SIM

2. I. PENTINGNYA MANAJEMENPROYEK
 Proyek Macet dan Kegagalan Sistem Sebuah proyek pengembangan system tanpa manajemen yang baik setidaknya akan mengalami beberapa konsekuensi berikut: ◦ Anggaran yang sangat berlebih ◦ Penguluran waktu yang tidak diharapkan ◦ Kinerja teknis yang kurang dari yang diharapkan ◦ Kegagalan mendapatkan manfaat yang telah diantisipasi, Sasaran Manajemen Proyek Seperti pada bidang bisnis lainnya, manajemen proyek untuk system informasi harus menangani lima variabel utama: Cakupan,waktu, biaya, kualitas, dan resiko.

3. II. MEMILIH PROYEK
Struktur Manajemen untuk Proyek Sistem Informasi ◦ Puncak struktur adalah kelompok perencanaan strategi perusahaan dan komite pengendali sistem informasi ◦ Komite pengendali sistem informasi ◦ Tim proyek yang diawasi oleh kelompok manajemen proyek

4. Menghubungkan Proyek Sistem dengan Rencana Bisnis Untuk mengidentifikasi proyek-proyek sisten informasi yang akan memberikan nilai basis tertinggi, organisasi harus mengembangkan rencana sistem informasi (information system plan) yang berfungsi sebagai peta jalan dalam mengindikasikan arah pengembangan sistem (tujuan rencananya), alasan-alasannya, sistem/situasi sekarang, pengembangan baru yang perlu dipertimbangkan, strategi manajemen, rencana implementasi, dan anggaran.

5. Analisis Perusahaan Dan Faktor Kunci Keberhasilan Untuk mengembangkan sebuah rencana sistem informasi yang efektif, organisasi harus mempunyai pengertian yang jelas untuk kebutuhan informasi baik jangka panjang maupun jangka pendek. Dua metodologi utama untuk menentukan kebutuhan informasi yang mendasar dan organisasi secara keseluruhan adalah analisis perusahaan dan faktor-faktor kunci keberhasilan.

6. Analisis PortofolioDapat digunakan untuk mengevaluasi proyek sistem yang sifatnya alternatif. Portofolio investasi sistem informasi memiliki profil risiko dan manfaat tertentu pada perusahaan.

7. Model PenilaianBerguna untuk memilih proyek yang perlu memperhitungkan banyak kriteria. Seringnya hasil yang terpenting dari sebuah model penilaian bukanlah nilainya, melainkan kesepakatan pada kriteria yang digunakan untuk menilai sistem.

8. III. MENENTUKAN NILAI BISNISSISTEM INFORMASI
 Biaya dan Manfaat Sistem Informasi Sistem informasi memiliki 2 manfaat, yaitu: manfaat berwujud dan manfaat tak berwujud. Konsep biaya kepemilikan total (total cost ownership-TOC), yang dirancang untuk mengidentifikasi dan mengukur komponen- komponen pengeluaran dalam teknologi informasi diluar biaya pembelian dan pemasangan peranti keras dan peranti lunak

9. Penganggaran Modal untuk Sistem InformasiModel penganggaran modal (capital budgeting) adalah salah satu teknik mengukur investasi dalam proyek investasi modal berjangka panjang.Model penganggaran modal yang mendasar dalam mengevaluasi proyek teknologi informasi adalah: ◦ Metode pembayaran kembali ◦ Tingkat pengembalian atas investasi akuntansi( accountig rate of retuen on investment- ROI) ◦ Nilai sekarang bersih ◦ Tingkat pengembalian internal (internal rate of return-IRR)

10.MODEL PENENTUAN HARGA OPSI NYATA
Model penentuan harga opsi nyata (real options pricing models-ROPM) menggunakan konsep dari penilaian opsi yang dipinjam dari industri keuangan.ROPM menilai proyek-proyek sistem informasi mirip dengan opsi saham, dimana pengeluaran awal pada teknologi menciptakan hak, tetapi bukan kewajiban, untuk memperoleh keuntungan yang terkait dengan pengembangan dan pelaksanaan teknologi tersebut di masa depan selama manajemen bebas untuk membatalkan, menunda, mengulangi atau memperluas proyek tersebut.

11. BATASAN BERBAGAI MODEL KEUANGAN
Banyak keputusan investasi sistem informasi perusahaan tidak cukup mempertimbangkan biaya dari kekacauan organisasional yang diciptakan sistem baru.Manfaat-manfaatnya, seperti keputusan yang lebih tepat waktu atau meningkatnya pembelajaran dan keahlian karyawan, dapat juga luput untuk diperhitungkan dalam suatu analisis keuangan yang tradisional .

12. IV. MENGELOLA RISIKO PROYEK
Dimensi Risiko Proyek ◦ Ukuran proyek. ◦ Struktur proyek. ◦ Pengalaman dengan teknologi Manajemen Perubahan dan Konsep Implementasi ◦ Konsep Implementasi ◦ Peran Pengguna Akhir ◦ Dukungan dan Komitmen Manajemen

13. MENGENDALIKAN FAKTORRESIKO
Menghadapi Kerumitan Teknis Perangkat intregasi internal sangat membantu dalam membantu mengerjakan proyek-proyek dengan teknlogi rumit dan menantang. Perangkat Perencanaan dan Pengendalian Formal Perangkat perencanaan dan perangkat pengendalian formal, jika digunakan dengan benar akan membantu proyek-proyek besar mendokumentasi dan mengawasi rencana proyek. Dua metode yang umum digunakan untuk dokumentasi rencana proyek adalah diagram Gantt dan diagram PERT

14. Meningkatkan Keterlibatan Pengguna dan Mengatasi Penolakan dan PenggunaPerangkat integrasi eksternal memuat cara-cara menghubungkan pekerjaan tim implementasi kepada para pengguna dalam semua tingkat organisasional.

15. Merancang untuk Perusahaan Faktor organisasional dalam perencanaan sistem dan implementasi ◦ Partisipasi dan keterlibatan kerja ◦ Perancangan pekerjaan ◦ Pemantauan standart dan kinerja ◦ Ergonomi ( termasuk perlengkapan, antarmuka pengguna, dan lingkungan kerja) ◦ Prosedur penyelesaian masalah karyawan ◦ Kesehatan dan keamanan ◦ Kesesuaian dengan peraturan pemerintah Rancangan Sosioteknis

16. Perangkat Peranti LunakManajemen Proyek Perangkat peranti lunak komersial yang mengotomatisasi banyak aspek manajemen proyek memfasilitasi proses manajemen proyek. Peranti lunak manajemen proyek biasanya menampilkan kemampuan untuk mendefinisikan dan menyusun tugas, mengalokasikan sumber daya untuk tugas, menentukan tanggal mulai dan berakhir dari tugas, melacak kemajuannya, dan memfasilitasi modifikasi untuk tugas dan berbagai sumber daya.

17. V. PRAKTIK APLIKASI SIM
Memperbaiki Proses Pengambilan Keputusan: Menggunakan Peranti Lunak Spreadsheet untuk Menganalisa Imbal Hasil Investasi Sistem yang Baru Memperbaiki Proses Pengambilan Keputusan: Menggunakan Peranti Lunak Spreadsheet untuk Membuat Anggaran Modal untuk Sistem CAD yang Baru Memperbaiki Proses Pengambilan Keputusan: Menggunakan Perangkat Web untuk Membeli dan Membiayai Rumah Modul Pelacakan Pembelajaran

sumber: klik disini

Manajemen Proyek

Manajemen Waktu Proyek

Kali ini kami akan memberikan informai tentang Manajemen waktu dalam pembuatan suatu proyek,

Manajemen waktu  proyek merupakan salah satu kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang manajer proyek. Manajemen waktu proyek dibutuhkan manajer proyek untuk memantau dan mengendalikan waktu yang dihabiskan dalam menyelesaikan sebuah proyek. Dengan menerapkan manajemen waktu proyek, seorang manajer proyek dapat mengontrol jumlah waktu yang dibutuhkan oleh tim proyek untuk membangun deliverables proyek sehingga memperbesar kemungkinan sebuah proyek dapat diselesaikan sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan.
Terdapat beberapa proses yang perlu dilakukankan seorang manajer proyek dalam mengendalikan waktu proyek yaitu :
1.      Mendefinisikan aktivitas proyek.
Merupakan sebuah proses untuk mendefinisikan setiap aktivitas yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan proyek.
2.      Urutan aktivitas proyek.
Proses ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan mendokumentasikan hubungan antara tiap-tiap aktivitas proyek.
3.      Estimasi aktivitas sumber daya proyek.
Estimasi aktivitas sumber daya proyek bertujuan untuk melakukan estimasi terhadap penggunaan sumber daya proyek.
4.      Estimasi durasi kegiatan proyek.
Proses ini diperlukan untuk menentukan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan proyek.
5.      Membuat jadwal proyek.
Setelah seluruh aktivitas, waktu dan sumber daya proyek terdefinisi dengan jelas, maka seorang manager proyek akan membuat jadwal proyek. Jadwal proyek ini nantinya dapat digunakan untu menggambarkan secara rinci mengenai seluruh aktivitas proyek dari awal pengerjaan proyek hingga proyek diselesaikan.
6.      Mengontrol dan mengendalikan jadwal proyek.
Saat kegiatan proyek mulai berjalan, maka pengendalian dan pengontrolan jadwal proyek perlu dilakukan. Hal ini diperlukan untuk memastikan apakah kegiatan proyek berjalan sesuai dengan yang telah direncanakan atau tidak.
Setiap proses diatas setidaknya terjadi sekali dalam setiap proyek dan dalam satu atau lebih tahapan proyek.

sumber: klik disini

Manajemen Proyek Integrasi

Integration manajemen merupakan unsur manajemen proyek yang mengkoordinasikan semua aspek proyek. Proyek integrasi, ketika dilakukan dengan benar, akan menghasilkan segala poses dari proyek berjalan lancar. Integrasi manajemen akan menghasilkan serangkaian tujuan yang menghasilkan. Hasil ini termasuk chart proyek, rencana proyek, dan awal dari pernyataan ruang lingkup proyek. Di bawah ini adalah ringkasan dari apa yang melibatkan manajemen proyek integrasi.

Proses apa saja yang Terlibat dalam Manajemen Proyek Integrasi?

Integrasi manajemen melibatkan tujuh proses. Yang pertama dari proses ini adalah pengembangan piagam proyek. Piagam memulai proyek proyek. Dokumen ini memberi wewenang proyek untuk mendapatkan berlangsung. Proyek charter negara tujuan proyek dan nama manajer proyek. Hal ini biasanya tidak lebih dari satu halaman panjang.

Proses kedua adalah pengembangan ruang lingkup pernyataan awal. Dokumen ini akan ditinjau kembali dalam unsur manajemen lingkup PMBOK. Pernyataan lingkup mendefinisikan apa dan apa yang bukan bagian dari proyek. lingkup laporan Yah-pasti akan menampilkan semua dan hanya bekerja terlibat dengan suatu proyek tertentu.

Proses ketiga dalam manajemen integrasi merupakan pengembangan dari rencana proyek. Rencana proyek meliputi project charter, definisi proyek, tujuan proyek, anggaran proyek, jadwal proyek, sumber daya yang dibutuhkan untuk proyek, pendekatan, rencana pengelolaan, dan penilaian risiko awal.

Proses selanjutnya yang terlibat adalah mengarahkan dan pemantauan pelaksanaan proyek. Ini adalah ketika proyek benar-benar akan berlangsung. Produk yang dihasilkan selama fase ini meliputi produk deliverable akhir. Jika proyek ini di TI, deliverable akan menjadi program perangkat lunak.

Kelima, pekerjaan proyek harus dipantau dan dikendalikan. Salah satu aspek penting dari proses ini adalah manajemen perubahan. Permintaan untuk perubahan proyek dapat dilakukan selama siklus hidup proyek. Jika permintaan ini tidak dimonitor dan dikontrol, maka kualitas proyek dapat dikompromikan. Sebuah tim harus dibentuk dalam rangka untuk mengawasi permintaan perubahan dan penerapan perubahan. Proses ini berkaitan erat dengan keenam: mengontrol perubahan yang terintegrasi.

Akhirnya, proyek harus ditutup bila telah selesai. Penutupan proyek melibatkan meninjau proses, keberhasilan dan defisit yang ditemukan selama siklus hidup proyek. Selama fase ini, sebuah pelajaran dokumen yang dihasilkan oleh tim manajemen proyek.?

Integrasi Manajemen Proyek

• Risiko Kondisi

1. perencanaan yang tidak memadai, integrasi atau alokasi sumber daya
2. Kurangnya tujuan yang jelas dan indikator kunci keberhasilan
3. Kurangnya manajemen proyek secara menyeluruh
4. tidak memadai atau kurangnya tinjauan siklus hidup proyek

• Resiko akibat Event

1. Tidak adanya atau mulai akhir manajemen proyek terpadu
2. Classic manajemen proyek kegagalan dan kekacauan
3. Kecelakaan Proyek
4. berhenti bekerja

Analisis Stakeholder

Setiap manajer proyek harus memilah milih stakeholder sebagaimana keterampilan dari setiap stakeholder yang ada. Adapun karena itu manajer harus menganalisis setiap stakeholder yang dibutuhkanya.

. Definisi Stakeholder

. Aktor/institusi yang bisa/mampu mempengaruhi proses pencapaian hasil dan tujuan program

. Pihak-pihak yang terkena dampak dari implementasi program

. Tujuan analisis stakeholder

. Mengidentifikasi pihak-pihak yang terkait dalam isu-isu yang digarap dalam program, peran-perannya, kepentingannya, dan dampak/efek yang ditimbulkan oleh adanya pihak-pihak tersebut terhadap isu

. Dengan identifikasi tersebut, pengelola program menjadi sensitif terhadap kepentingan-kepentingan stakeholder; dan dalam jangka panjang dapat menciptakan strategi untuk meminta dukungan dari stakeholder tertentu

Seorang manajer proyek harus mengidentifikasi stakeholder lalu menyeleksi setiap stakeholder yang dibutuhkan dalam proyek.

. Sebelum “Analisis Situasi”

. Identifikasi stakeholder kunci

. Identifikasi “peran” dan “kepentingan” stakeholder

. Setelah seleksi “Strategi Program”:

. Menentukan kekuatan dan pengaruh Stakeholder

. Memformulasikan strategi partisipasi Stakeholder

dan strategi “berkomunikasi” dengan stakeholder

Eksekusi Proyek

Dengan definisi proyek yang jelas dan terperinci, maka aktivitas proyek siap untuk memasuki tahap eksekusi atau pelaksanaan proyek. Pada tahap ini, deliverables  atau tujuan proyek secara fisik akan dibangun. Seluruh aktivitas yang terdapat dalam dokumentasi project plan akan dieksekusi. Sementara kegiatan pengembangan berlangsung, beberapa proses manajemen perlu dilakukan guna memantau dan mengontrol penyelesaian deliverables sebagai hasil akhir proyek.

Sumber : http://www.gbaconsultant.co.id/manajemen-integrasi-proyek#more-678http://www.gbaconsultant.co.id/manajemen-integrasi-proyek#more-678

Manajemen Risiko

 
Kali ini kami akan memberikan sedikit penjelasan tentang Manajemen resiko
check this out.

Risiko  dapat  bermunculan dimana-mana,  dapat  muncul  kapansaja,  dan  sulit  untuk  dihindari.  Jika risiko  tersebut menimpa  suatu proyek, maka  proyek  tersebut  bisa mengalami kerugian  yang  signifikan.  Dalam beberapa  situasi,  risiko  tersebut  bisa mengakibatkan  terbengkalainya proyek  tersebut.  Karena  itu  risiko penting  untuk  dikelola.  Manajemen risiko  bertujuan  untuk  mengelola risiko  sehingga  proyek  tersebut  dapat bertahan,  atau  barangkali mengoptimalkan risiko (Hanafi, 2006). Selain  itu  manajemen  risiko  dapat diartikan  sebagai  suatu  sistem pengelolaan  risiko  yang  digunakan  di dalam  suatu  organisasi,  atau perusahaan,  yang  pada  dasarnya merupakan  suatu  proses  atau rangkaian  kegiatan  yang  dilakukan secara  menerus  (continue),  untuk mengendalikan  kemungkinan timbulnya  risiko  yang  membawa konsekuensi  merugikan  organisasi, atau  perusahaan  yang  bersangkutan (Saptodewo  & Soedarsono, 2000). Dan  secara  objektif, manajemen risiko  proyek  adalah bagaimana  meningkatkan kemungkinan  dan  dampak  dari kegiatan  positif  dan  mengurangi kemungkinan dan dampak dari sesuatu yang  merugikan. Manajemen  risiko pada  dasarnya  dilakukan  melalui proses-proses  tersebut  di  bawah  ini, yaitu : (PMBOK, 2004)
1.       Rencana  manajemen  risiko (Risk management planning)
2.       Identifikasi  risiko  (Risk identification)
3.        Analisa risiko secara kualitatif (Qualitative risk analysis)
4.        Analisa  risiko  secara kuantitatif  (Quantitative  risk analysis)
5.       Rencana  respon  risiko  (Risk response planning)
6.       Pengawasan dan kontrol risiko (Risk monitoring and control)
Proses Manajemen Risiko
a. Identifikasi  Risiko  (Risk Identification)
Identifikasi  risiko  adalah aktivitas  yang  dilakukan  untuk mempelajari  dan  memperkirakan potensi-potensi risiko yang terkandung dalam  suatu  proses  kegiatan. Sedangkan  potensi  risiko  adalah  sifat atau  karakteristik  yang  dapat menimbulkan  kerugian  terhadap perusahaan pada saat risiko itu terjadi. Tujuan  dari  identifikasi  risiko  adalah untuk  memastikan  bahwa  sumber risiko  dan  potensi  risiko  telah diidentifikasi  dan  dievaluasi  sesuai dengan  kepentingan  dan  prosedur yang ada (PT. Waskita Karya, 2004).
Sedangkan  menurut  Soeharto (1995)  identifikasi  risiko  adalah  suatu proses  pengkajian  risiko  dan ketidakpastian  yang  dilakukan  secara sistematis  dan  terus  menerus.  Agar risiko  dapat  dikelola  secara  efektif maka  langkah  pertama  adalah mengidentifikasi  jenis  risiko,  yaitu mana  yang  bersifat  risiko  usaha (business risk) dari mana yang bersifat risiko  murni,  kemudian diidentifikasikan  lagi  berdasar  potensi sumber  risiko  atau  dapat  pula berdasarkan  dampak  terhadap  sasaran proyek. Sumber  risiko dapat diartikan sebagai  faktor  yang  dapat menimbulkan  kejadian  yang  bersifat positif atau negatif.
b. Analisa Risiko
Setelah  dilakukan  tahap identifikasi  terhadap  risiko,  maka dilakukan penilaian  atau  analisis yang bertujuan  sebagai  berikut  :  (PT. Waskita Karya, 2004)
1.        Mengklasifikasikan  risiko  ke dalam  kategori  tinggi,  sedang maupun rendah
2.        Sebagai  dasar  dalam merencanakan  tindakan pengendalian yang akan dilakukan
3.       Meyakinkan bahwa ketidakpastian dan  risiko  telah  dipertimbangkan dan  telah  dimasukkan  dalam perencanaan  dan  proses pelaksanaan.
c. Rencana Respon Risiko
Rencana  respon  risiko adalah  proses  untuk  mengembangkan pilihan  dan  menentukan  tindakan untuk  memperbesar  kesempatan  dan mengurangi  tanda-tanda  akan terjadinya bahaya pada  tujuan proyek. Berikut  ini  adalah  beberapa  strategi untuk menghadapi risiko-risiko negatif atau ancaman :
a.        Menghindari (Avoid)
Menghindari  risiko  (risk avoidance)  meliputi  perubahan rencana manajemen  proyek  untuk mengurangi  ancaman-ancaman yang diakibatkan oleh risiko-risiko yang  buruk,  untuk  mengasingkan tujuan  awal  proyek  dari  dampak risiko.
b.       Memindahkan (Transfer)
Ketika seseorang atau suatu badan mentransfer  atau  mengalihkan risiko  ke  pihak  lain, mereka  akan mengalihkan  tanggung  jawab finansialnya  untuk  suatu  risiko kepada  pihak  lain  dengan membayar  jasa  tersebut, contohnya adalah asuransi.
c.        Mengurangi (Mitigate)
Mengurangi  risiko  (risk mitigation)  adalah  mengadakan pengurangan  dalam  hal kemungkinan  dan/atau  dampak dari  risiko  yang  dapat  merugikan sampai  ke  batas  yang  dapat diterima.

sedit informasi yg dapa kami bagi semoga bermanfaat.
sumber :
http://aguswibisono.com/2010/manajemen-proyek/

Prinsip-Prinsip Umum Manajemen Proyek 

Pada kesempatan ini kami akan membahas prinsip umum dalam manajemen proyek

silakan di simak..

Penyelenggaraan pekerjaan konstruksi didalam manajemen proyek tergantung pada dua faktor utama yaitu : sumber daya dan fungsi manajemen. Sumber daya terdiri dari manusia, uang, peralatan, dan material, sedangkan fungsi manajemen dimaksudkan sebagai kegiatan-kegiatan yang dapat mengarahkan atau mengendalikan sekelompok orang yang tergabung dalam suatu kerja sama untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan.

Dalam penyelenggaraan pekerjaan konstruksi, kegiatan yang dilakukan oleh sumber daya manusia, ditunjang dengan uang, material dan peralatan, perlu ditata melalui fungsi-fungsi manajemen dalam batas waktu yang disediakan sehingga memenuhi prinsip efisiensi dan efektivitas.

Sumber Daya

A. Manusia
Manusia sebagai sumber daya utama diartikan sebagai tenaga kerja baik yang terlibat langsung maupun tidak terlibat langsung dengan pekerjaan konstruksi. Tenaga yang terlibat langsung adalah tenaga kerja yang berada pada kelompok pemberi pekerjaan (pengguna jasa), kelompok kontraktor (penyedia jasa), dan kelompok konsultan (penyedia jasa). Berdasarkan kualifikasinya para tenaga kerja tersebut dapat dikelompokkan ke dalam “tenaga ahli” dan “tenaga terampil”. Pada Tabel . disajikan sebutan terhadap ketiga kelompok tersebut.

Tabel  Tenaga Kerja berdasarkan Kelompok

B. Uang

Uang merupakan sumber daya sangat penting dalam manajemen proyek. Ketidakcukupan uang, sulit untuk mengharapkan penyelenggaraan manajemen proyek sesuai dengan ikatan kontrak yang disepakati antara para pihak yang menandatangani perjanjian kontrak. Seluruh kegiatan penyelenggaraan pekerjaan konstruksi pada seluruh kelompok yang terlibat, memerlukan biaya yang besarnya telah disepakati di dalam surat perjanjian kontrak. Jika terjadi ketidaksepakatan (dispute) dalam pelaksanaan pekerjaan, biasanya berdampak pada “nilai uang” yang harus disepakati, dokumen kontrak telah mengatur tata cara penyelesaian hukum yang harus ditempuh.

Uang sangat penting karena seluruh kegiatan pekerjaan konstruksi memerlukan pembiayaan, menyangkut : rekruitmen manusia (tenaga kerja); penggunaan jasa tenaga kerja (tenaga ahli, tenaga terampil, tenaga non skill); penggunaan peralatan (alat-alat berat maupun alat-alat laboratorium); pembelian bahan dan material, pengolahan bahan dan material, baik bagi kelompok pengguna jasa maupun penyedia jasa. Jadi pengertian “uang” di dalam penyelenggaraan pekerjaan konstruksi (civil works) bukan semata-mata untuk pembiayaan pelaksanaan konstruksi oleh kontraktor, tetapi juga termasuk biaya yang harus dikeluarkan untuk konsultan perencana, konsultan pengawas dan untuk pengguna jasa dalam suatu kurun waktu yang telah disepakati.

C. Peralatan

Peralatan dalam pekerjaan konstruksi diartikan sebagai alat lapangan (alat berat), peralatan laboratorium, peralatan kantor (misalnya computer), dan peralatan lainnya. Dengan menggunakan peralatan yang sesuai sasaran pekerjaan dapat dicapai dengan ketepatan waktu yang lebih akurat, serta memenuhi spesifikasi teknis yang telah dipersyaratkan.

i. Alat-alat berat
Jenis peralatan dengan variasi kapasitas dan kegunaannya dapat digunakan untuk pekerjaan konstruksi jalan-jembatan sesuai fungsinya. Berdasarkan jenis peralatan dan fungsinya, dikaitkan dengan jenis pelaksanaan pekerjaannya dapat dikelompokan sebagaimana tertulis pada Tabel

Pemilihan dan pemanfaatan peralatan harus sesuai dengan kebutuhan ditinjau dari jenis, jumlah, kapasitas maupun waktu yang tersedia. Demikian pula cara penggunaannya, harus mengikuti prosedur pengoperasian dan perawatannya, sesuai dengan fungsi masing-masing peralatan.

Tabel  Jenis peralatan dan penggunaannya

ii. Peralatan Laboratorium
Peralatan laboratorium diperlukan dalam rangka melakukan pengawasan dan pengendalian mutu atas pekerjaan konstruksi yang dilaksanakan oleh kontraktor. Jenis peralatan laboratorium dapat dilihat pada Tabel  Jenis, jumlah dan waktu diperlukannya peralatan-peralatan laboratorium tersebut tergantung pada ruang lingkup kegiatan pengawasan atas pekerjaan konstruksi.

Selain peralatan tersebut ada beberapa peralatan yang spesifik seperti untuk pengujian pondasi soil cement dan bahan-bahan struktur (beton, pasangan batu dan lain-lain).

Tabel  Jenis Pengujian dan Alat yang digunakan

D. Bahan

Bahan diartikan sebagai bahan baku natural maupun melalui pengolahan, dan setelah diproses ditetapkan menjadi item pekerjaan sebagaimana dituangkan di dalam dokumen kontrak. Bahan baku (tanah, batu, aspal, semen, pasir, besi beton, dll.) dan bahan olahan (agregat, adukan beton, pofil baja dll.) merupakan sumber daya yang harus diperhitungkan secara cermat, karena pengaruhnya di dalam perhitungan biaya pekerjaan konstruksi sangat besar. Oleh karena itu lokasi bahan baku perlu secara cermat ditetapkan berdasar jarak dan volume yang tersedia, memenuhi syarat menjadi bahan olahan. Survai untuk mendapatkan informasi lokasi bahan baku perlu dilakukan, guna mendapatkan data akurat sebagai masukan bagi kontraktor dalam menyiapkan penawaran, maupun pada tahap pelaksanaan pekerjaan.

Fungsi Manajemen

Untuk melaksanakan manajemen, seorang pada posisi pimpinan di level manapun, harus melakukan fungsi-fungsi manajemen. Di dalam fungsi-fungsi manajemen ada fungsi organik yang mutlak harus dilaksanakan dan ada fungsi penunjang yang bersifat sebagai pelengkap. Jika fungsi organik tersebut tidak dilakukan dengan baik maka terbuka kemungkinan pencapaian sasaran menjadi gagal. George R. Terry telah merumuskan fungsi-fungsi tersebut sebagai POAC (Planning, Organizing, Actuating dan Controlling).

A. Planning
Planning adalah proses yang secara sistematis mempersiapkan kegiatan guna mencapai tujuan dan sasaran tertentu. Kegiatan diartikan sebagai kegiatan yang dilakukan dalam rangka pekerjaan konstruksi, baik yang menjadi tanggung jawab pelaksana (kontraktor) maupun pengawas (konsultan). Kontraktor maupun konsultan, harus mempunyai konsep planning” yang tepat untuk mencapai tujuan sesuai dengan tugas dan tanggung jawab masing-masing.

Pada proses planning perlu diketahui hal-hal sebagai berikut :

• Permasalahan yang terkait dengan tujuan dan sumber daya yang tersedia.
• Cara mencapai tujuan dan sasaran dengan memperhatikan sumber daya yang tersedia.
• Penerjemahan rencana kedalam program-program kegiatan yang kongkrit.
• Penetapan jangka waktu yang dapat disediakan guna mencapai tujuan dan sasaran, (seluruh tahap: -proses pengadaan, -pelaksanaan dan pengawasan konstruksi; dan FHO).

B. Organizing
Organizing (pengorganisasian kerja) dimaksudkan sebagai pengaturan atas suatu kegiatan yang dilakukan oleh sekelompok orang, dipimpin oleh pimpinan kelompok dalam suatu wadah organisasi. Wadah organisasi ini menggambarkan hubungan-hubungan struktural dan fungsional yang diperlukan untuk menyalurkan tanggung jawab, sumber daya maupun data.

Dalam proses manajemen, organisasi digunakan sebagai alat untuk :

• menjamin terpeliharanya koordinasi dengan baik.
• membantu pimpinannya dalam menggerakkan fungsi-fungsi manajemen.
• mempersatukan pemikiran dari satuan organisasi yang lebih kecil yang berada di dalam kordinasinya.

Dalam fungsi organizing, koordinasi merupakan mekanisme hubungan struktural maupun fungsional yang secara konsisten harus dijalankan. Koordinasi dapat dilakukan melalui mekanisme :

• koordinasi vertikal (menggambarkan fungsi komando),
• koordinasi horizontal (menggambarkan interaksi satu level); dan
• koordinasi diagonal (menggambarkan interaksi berbeda level tapi di luar fungsi komando).

Koordinasi diagonal apabila diintegrasikan dengan baik akan memberikan kontribusi signifikan dalam menjalankan fungsi organizing.

Sebagai contoh, dapat dijelaskan sebagai berikut:

- Koordinasi vertikal dan bersifat hirarkis:

• Pelaksana Konstruksi : koordinasi antara General Superintendant dengan Material Superintendant atau dengan Construction Engineer atau dengan Equipment Superintendant.
• Field Supervision Team, koordinasi antara Site Engineer dengan Quantity Engineer atau dengan Quality Engineer merupakan koordinasi vertikal dan bersifat hirarkis.

- Koordinasi horizontal dan bersifat satu level:

• Pelaksanaan konstruksi, koordinasi antara Material Superintendant dengan Construction Engineer atau dengan Equipment Superintendant merupakan.
  Field Supervision Team, koordinasi antara Quantity Engineer atau dengan Quality Engineer merupakan koordinasi horizontal dan bersifat satu level.

- Koordinasi diagonal:

Koordinasi antara General Superintendant dengan Site Engineer merupakan koordinasi horizontal dan bersifat satu level, sedangkan koordinasi antara Kepala Satuan Kerja Pekerjaan Civil Works dengan General Superintendant atau dengan Site Engineer merupakan koordinasi vertikal.

C. Actuating
Actuating diartikan sebagai fungsi manajemen untuk menggerakkan orang yang tergabung dalam organisasi agar melakukan kegiatan yang telah ditetapkan di dalam planning. Pada tahap ini diperlukan kemampuan pimpinan kelompok untuk menggerakkan; mengarahkan; dan memberikan motivasi kepada anggota kelompoknya untuk secara bersama-sama memberikan kontribusi dalam menyukseskan manajemen proyek mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan.

Berikut ini beberapa metoda mensukseskan “actuating” yang dikemukakan oleh George R. Terry, yaitu:

• Hargailah seseorang apapun tugasnya sehingga ia merasa keberadaannya di dalam kelompok atau organisasi menjadi penting.
• Instruksi yang dikeluarkan seorang pimpinan harus dibuat dengan mempertimbangkan adanya perbedaan individual dari pegawainya, hingga dapat dilaksanakan dengan tepat oleh pegawainya.
• Perlu ada pedoman kerja yang jelas, singkat, mudah difahami dan dilaksanakan oleh pegawainya.
• Lakukan praktek partisipasi dalam manajemen guna menjalin kebersamaan dalam penyelenggaraan manajemen, hingga setiap pegawai dapat difungsikan sepenuhnya sebagai bagian dari organisasi.
• Upayakan memahami hak pegawai termasuk urusan kesejahteraan, sehingga tumbuh sense of belonging dari pegawai tersebut terhadap tempat bekerja yang diikutinya.
• Pimpinan perlu menjadi pendengar yang baik, agar dapat memahami dengan benar apa yang melatarbelakangi keluhan pegawai, sehingga dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam pengambilan sesuatu keputusan.
• Seorang pimpinan perlu mencegah untuk memberikan argumentasi sebagai pembenaran atas keputusan yang diambilnya, oleh karena pada umumnya semua orang tidak suka pada alasan apalagi kalau dicari-cari agar bisa memberikan dalih pembenaran atas keputusannya.
• Jangan berbuat sesuatu yang menimbulkan sentimen dari orang lain atau orang lain menjadi naik emosinya.
• Pimpinan dapat melakukan teknik persuasi dengan cara bertanya sehingga tidak dirasakan sebagai tekanan oleh pegawainya.
• Perlu melakukan pengawasan untuk meningkatkan kinerja pegawai, namun haruslah dengan cara-cara yang tidak boleh mematikan kreativitas pegawai.

D. Controlling
Controlling diartikan sebagai kegiatan guna menjamin pekerjaan yang telah dilaksanakan sesuai dengan rencana. Didalam manajemen proyek jalan atau jembatan, controlling terhadap pekerjaan kontraktor dilakukan oleh konsultan melalui kontrak supervisi, dimana pelaksanaan pekerjaan konstruksinya dilakukan oleh kontraktor. General Superintendat berkewajiban melakukan controlling (secara berjenjang) terhadap pekerjaan yang dilakukan oleh staf di bawah kendalinya yaitu Site Administration, Quantity Surveyor, Materials Superintendant, Construction Engineer, dan Equipment Engineer untuk memastikan masing-masing staf sudah melakukan tugasnya dalam koridor “quality assurance”. Sehingga, tahap-tahap pencapaian sasaran sebagaimana direncanakan dapat dipenuhi.

Kegiatan ini juga berlaku di dalam kegiatan internal konsultan supervisi; artinya kepada pihak luar konsultan supervisi itu bertugas mengawasi kontraktor, selain itu secara internal Site Engineer juga melakukan controlling terhadap Quantity Engineer dan Quality Engineer. Secara keseluruhan internal controlling ini dapat mendorong kinerja konsultan supervisi lebih baik di dalam mengawasi pekerjaan kontraktor.

Ruang lingkup kegiatan controlling mencakup pengawasan atas seluruh aspek pelaksanaan rencana, antara lain adalah:

• Produk pekerjaan, baik secara kualitatif maupun kuantitatif
• Seluruh sumber-sumber daya yang digunakan (manusia, uang , peralatan, bahan)
• Prosedur dan cara kerjanya
• Kebijaksanaan teknis yang diambil selama proses pencapaian sasaran.

Controlling harus bersifat obyektif dan harus dapat menemukan fakta-fakta tentang pelaksanaan pekerjaan di lapangan dan berbagai faktor yang mempengaruhinya. Rujukan untuk menilainya adalah memperbandingkan antara rencana dan pelaksanaan, untuk memahami kemungkinan terjadinya penyimpangan.

sumber : Klik disini